一、韦尔奇:首席执行官的闪电收购（论文文献综述）
迟庆凯[1]（2019）在《关于《战略思考—拯救菜鸟小王》的韩汉翻译实践报告》文中认为笔者的硕士学位论文为翻译项目,该项目以《战略思考——拯救菜鸟小王》为文本进行了韩汉翻译实践工作,该书是由韩国首尔大学经营学院教授朴南奎所撰写的一本寓教于乐的小说。该书主要通过主人公“王代理”从一个职场菜鸟变成公司精英这一奋斗历程向读者们传授世界顶级工商管理的深奥经营战略知识。不同于其他晦涩难懂的工商管理类书籍,该书由于其风趣幽默的语言,跌宕起伏的情节,简单易懂的事例深受读者们的欢迎,该书于2007年在韩国出版发行,全书共计13万余字,在中国无中文译本出版,笔者翻译了前六章,共计6万余字。为了适应飞速发展的时代,无论是个人发展还是团队发展,战略思考都是不可或缺的,朴南奎教授的《战略思考——拯救菜鸟小王》一书以小说的形式,风趣幽默地将晦涩难懂的专业性知识融入其中,使得大部分人能够接受,这就是笔者选择翻译本书的重要原因。虽然我国也存在“战略思考”相关的书籍,但许多是由日本和美国翻译过来的,韩国的书籍比较少,且该作品将美国、韩国等国的企业进行比较,更具有全球性,因此更具说服力,值得我们中国的读者加以借鉴。可以从中了解身处韩国文化的学者对于战略思考的理解,促进两国文化的交流,开拓文化视野。《战略思考——拯救菜鸟小王》这本书不仅可以运用到公司的经营当中,对于我们个人来说,将其运用到自身的工作与生活中,对我们有很大的启示和指导作用,可以帮助我们做好人生规划,获得成长,迎接未来的挑战;对于企业来说,之所以需要战略思考,是因为他们必须在日异月殊的经营环境中,找出企业能够生存、成长和发展的一条道路。笔者以译本《战略思考—拯救菜鸟小王》为中心,通过对此次翻译实践情况的介绍与分析,完成本次的翻译实践报告。此篇翻译实践报告主要由引言、翻译项目描述、译前分析与译前准备、翻译案例分析、结语这五大部分组成。第一章为引言,就选题目的及选题意义进行了详细的介绍;第二章翻译项目描述主要介绍作者基本情况以及作品基本内容;第三章译前分析中笔者通过阅读原文确定了本部作品既有丰富而细致的人物刻画,完整而多变的情节铺叙,具体而独特的环境描写又兼具了信息功能类文本逻辑性较强,存在大量的行业、专业术语的特点,因此笔者在译前准备过程中查阅了大量的专业理论书籍与平行文本,将专业术语与高频词汇录入术语库;第四章详尽阐述了翻译过程中遇到的问题以及解决方法,主要涉猎了词汇、句子翻译以及翻译方法与技巧的运用,并附上例句进行了详细的分析和讨论。其中对一些简单句笔者采用了归化翻译,显化译法等翻译方法,对长句的翻译笔者采用了合译法与分译法,调整语序来使译文通顺流畅;第五章是笔者对本次翻译实践的总结,主要找出自身不足之处以及完成此次项目的心得。
张耀铭,张路曦[2]（2019）在《人工智能:人类命运的天使抑或魔鬼——兼论新技术与青年发展》文中研究指明人工智能的快速发展引发了对人类命运的担忧,凸显了构建人类命运共同体的紧迫性。如果说人工智能的过去和现在不仅改变了青年,而且与所有年龄段的人都密切相关,那么,能否对人工智能的未来做出正确预判,则在更大程度上取决于今天我们对人工智能与青年发展的认识与决策。奔跑的中国人工智能使青年发展搭上天使的翅膀,取得了令人瞩目的成绩。但人工智能对人类命运也形成了巨大挑战:人工智能导致"技术性失业";人工智能加剧收入不平等;人工智能引发法律与伦理困境;奇点临近带来恐慌。未雨绸缪,中国应尽早做出人工智能发展的社会治理预案:构建人类命运共同体,实现各国共同安全;构建包含技术、伦理和法律的信任架构,为人工智能发展保驾护航;建立有效约束人工智能寡头垄断的体系,防止智能鸿沟造成严重的两极分化;政府要制定合理优化的公共政策,减缓人工智能对青年发展的冲击;青年要从人机协作共存而不是人机竞争敌对的角度去探寻发展道路。总之,技术不是命运,命运由我们自己塑造。
杨朝辉[3]（2014）在《美国通用电气公司创新机制研究》文中研究说明金融危机和经济危机是生存的挑战,更是发展的机遇,金钱搭建的“纸牌屋”有可能风一吹就会散乱,通过一时的投机或所谓“机会”而攫取的财富有可能“富不过三代”,只有长期创新发展而形成的创新传统才能使一代代人充满激情地适应环境的变化,甚至通过创新投资改变和塑造环境而保持事业的可持续发展,这对于高科技的大型企业更为如此。这些创新型的大企业用高科技架起了钢筋铁骨,用创新精神和组织管理经验高效地调配人力物力资源的最佳组合,增进企业资源力量潜能的发挥,并最大限度调动起整个国家相关的经济社会资源,在企业自身发展和国家经济社会发展之间形成良性互动。对于创新型企业如何在约瑟夫·熊彼特描述的“循环流转”的经济运行状态下,为实现未来长期发展而将经济运营中的资金、人力、物力、组织管理经验等资源创新性地重新组合,进行“创造性毁灭”,以实现新的、跨越式的经济增长与发展,论文从研究大企业发展历程的历史学者、创新经济学者、技术创新经济学者、企业理论研究学者、管理学者和创新型企业理论等研究学者的实证和理论相结合的研究成果中,逐渐发展出企业创新机制的理论假设。但是,要验证之前学者的观点与这一假设的虚实真伪,还需要有扎实的实证分析。本文在马克思历史唯物主义和辩证唯物主义思想的指导下,通过将历史学中的企业史研究与创新经济学范畴内的创新型企业理论综合交叉,以相关史实资料为依据,用历史发展和比较历史的研究方法,集中于一家具体企业—美国通用电气公司从19世纪末组建到20世纪60年代初的创新发展历程,尝试分析论证和发展创新型企业理论。同时努力发现通用电气公司创新机制的一些独有特征,及其在美国国家经济社会发展中发挥的积极作用。通用电气公司不仅承袭了汤姆生·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司两家前身企业的各类优势资源,也继承了两家公司相互补充和强化的创新传统,并将之发扬光大。在公司成立初期和随后而来的1893年经济危机的冲击下,总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司建立起完善高效的中央集权式职能制组织结构,有效利用公司合并获得的各类优势资源和力量,对以前不完善的组织结构,如爱迪生公司系统的销售组织等进行改革,以最大限度减少劣势,最大限度发挥合并的优势。之后,公司在新的发展时期,由于技术和产品创新对科学研究和科学进步的需求加强,公司创新构建起以相关领域基础科学研究为主的科研机构,拥有了自己的科学研究实验室和有组织且实力雄厚的科研力量。在第二代领导者总裁杰拉德·斯沃普时期,通用电气公司发展了更加完善的市场战略,“良性循环”多元化发展进入消费类电气产品等全新业务领域,加强了公司的市场力量,使公司的业务发展更加平衡健康稳定,增强了发展的可持续性。在美国参与第二次世界大战期间,以及战后到1951年总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度进行全面改革之间的时期,通用电气公司迎来了又一次历史上的跨越式大发展。公司的科技实力、业务多元化、公司规模和价值总量都经历了另人叹为观止的巨大发展。为了继续释放和发挥公司的规模、科技、和各种人力、物力资源力量,把大公司的规模优势和小公司的灵活性、专业性与专注度相结合,继续推动公司的长期多元化发展战略,20世纪50年代初,在总裁拉尔夫·科迪纳领导下,公司创新组织结构,实行分部制和分权化改革,构建职业化管理制度,培养大批优秀管理人才,高效运营改革后的全新通用电气公司。公司不仅成为美国最优秀管理人才的西点军校,为美国企业界培养了大批优秀领导者和管理者,而且,通用电气更是科技进步的代表,创新的源泉,长期不断地为国家经济社会发展,国防安全,以及国家整体科技实力和竞争力的提升做出重大贡献。总之,通过对美国通用电气公司,从19世纪末组建,到20世纪60年代初这段时期创新发展历程的分析和研究,论文的结论既显示出通用电气公司创新机制和一般性创新型企业理论的共同点,也有诸多自己的独有特征。通用电气公司的企业创新机制总体归纳为,这是一个在具有创新精神的企业家战略高层领导、控制与协调下,科研、组织结构、人力资源、资金、市场力量和外部关系等要素间协同合作,互动发展,推进公司的不断成功创新和长期可持续发展的动态机制。通用电气公司的创新机制不是一朝一夕建立而成,创新机制本身会随着公司发展和外部环境的变化而发展,在新的时期会带有新的特征,但其宗旨是在具有创新精神的战略高层领导下,不断创造和整合各种创新资源,在公司整体利益和长期发展目标指引下,最大限度地成功实现创新,最大限度降低创新投资的风险,为经济社会发展和国家竞争力的提升做出贡献。
晓睿[4]（2014）在《雷福礼:纵横捭阖的“拯救大兵”》文中指出使宝洁（P&G）聚合创新的力量,让宝洁承接变革的动能,为宝洁植入竞合的基因,替宝洁编织管理的圣经——在思想创造与智慧运筹地带,在力挽狂澜与涉险抢滩关口,阿兰·乔治·雷福礼（A.G.Lafley）以过人睿智和胆识引领着宝洁巨人完成了咸鱼翻身的惊天逆转,创造了凤凰涅的回天神话,直至将宝洁一路送至全球家居用品和个人护理的王者席位。老兵不死,躬耕不辍。面对着日化行业的舰群集结,直视着密密麻麻的刀光剑影,66岁的雷福礼再度披挂上阵,策马扬鞭。
晓睿[5]（2014）在《雷富礼:宝洁的“拯救大兵”》文中提出曾经,阿兰·乔治·雷富礼引领着宝洁完成了惊天逆转,创造了凤凰涅盘的神话,直至将宝洁一路送至全球家居用品和个人护理的王者席位。如今,宝洁积重难返,困难重重,68岁的雷福礼只能再度披挂上阵。当兵的日子如果不是参军,就不会学着做生意,如果不是学会做生意,就不会加入宝洁。平淡无奇的军旅生涯,改变了雷富礼的人生轨迹。从罗马帝国到美国南北战争,从
张锐[6]（2014）在《A.G.雷福礼:一位杰出“拯救大兵”》文中指出阿兰·乔治·雷福礼（A.G.Lafley）,是一位站在思想创造与智慧运筹地带的智者,也是一位站在力挽狂澜与涉险抢滩关口的勇士,他以过人睿智和胆识引领着宝洁公司完成了"咸鱼翻身"的惊天逆转,创造了凤凰涅盘的回天神话,直至将宝洁公司一路送至全球家居用品和个人护理的王者席位。老兵不死,躬耕不辍。面对着日化行业的舰群集结,直视着密密麻麻的刀光剑影,66岁的雷福礼再度披挂上阵,策马扬鞭。
罗伯特·海勒,朱宇清[7]（2010）在《杰克·韦尔奇:为投资者创造了亿万财富的商界奇才（一）》文中提出杰克·韦尔奇是20世纪后期企业职业经理人精英中的代表。直到2000年,作为通用电气公司（GE）的首席执行官任期届满之时,他一直都是首席执行官这个角色的最佳楷模。韦尔奇的赫赫声名部分来自他所创造的巨大财富。在1981年4月1日愚人节这天,韦尔奇走马上任,当时通用电气公司的市值是139亿美元。时至1999年秋,通用电气公司的市值已飙涨了将近30倍,高达4108亿美元。这个令人惊叹的业绩使美国（然后是全世界）的企业相信,首席执行官真正的任务是使股东的财富增值,而且这是极为切实的,尤其是当他们采用了韦尔奇的方法的话。许多人在采用韦尔奇的实践经验,例如,利用"重组"使企业简化,效率更高。从而降低成本;通过领导层专注于核心业务而向下属授权并让他们承担相应的责任。
张程[8]（2009）在《问题李东生》文中进行了进一步梳理国际化让TCL深陷泥潭。李东生和他的TCL正在进行痛苦的自我提升,他在《鹰之重生》中写道:"在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。蜕变是痛苦的,但为了企业的生存,我们必须要经历这场历练!"李东生会成为那只重生的鹰吗
丁虹[9]（2009）在《人力资源尽职调查在并购和整合中的应用》文中提出并购是企业进行资本集中,实现低成本快速扩张的重要途径,也是优化资源配置的一种重要手段。尽管目前并购案创下历史最高水平,但从国内外并购案例统计分析来看,近60%到80%的案件是失败的,大部分失败都有一个共同的特征,即欠缺一个合格的尽职调查,本文以人力资源尽职调查为出发点,分析并购企业如何在交易前各阶段全方位了解目标企业,挖掘目标企业的优势和致命缺陷,避免交易风险,同时规划人力资源整合计划,在交易后的整合阶段及时进行人力资源整合,协助企业并购活动的成功。并购与整合是一项复杂的、充满变化的系统工程,需要企业熟悉并购原理与流程并具有极强的操作能力,本文采用规范研究与实证分析相结合、系统分析与比较分析相结合的研究方法,综合运用并购理论与人力资源管理理论,通过整理大量中外文献,提出人力资源尽职调查和并购整合应用的标准化参考构架,同时引用中外实例,结合美国派克汉尼汾集团（Parker Hannifin Corporation）及在中国的合资企业派克特精液压（天津）有限公司（Parker Tejing Hydraulics Tianjin Co.,Ltd.）为典型个案,通过对现实企业运作的真实描述来总结和检验本文提出的人力资源尽职调查在并购和整合中应用的可行性。尽管中国企业的并购活动进入前所未有的繁荣时期,但是有关人力资源尽职调查在并购与整合中的应用基本停留在理论研究阶段,缺少系统化的实务操作指导,本文通过派克特精公司的真实案例,详细介绍了人力资源尽职调查的内容模块、调查程序和并购四个阶段的应用,并重点介绍了尽职调查在整合阶段的应用技巧,揭示了人力资源尽职调查在并购和整合中的重要意义,在与大家分享其成功经验和失败教训的同时,总结了并购活动中普遍存在的问题和应对策略,对并购企业的人力资源管理人员具有较强的实务操作参考价值。
黄书亭[10]（2008）在《20世纪美国杰出CEO的危机管理策略研究》文中认为本文在南北战争以降的背景下,依托管理学基本原理,在多学科的视域中,遵循历史与逻辑相统一的方法,以哲学、类型学、案例研究为框架,综合集成各种思想方法,以20世纪美国杰出CEO安德鲁·卡内基、约翰·皮尔庞特·摩根、约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、艾尔弗雷德·P·斯隆、托马斯·J·沃森、小托马斯·J·沃森、李·艾柯卡、杰克·韦尔奇为线索,用比较的视角,实证的方法,述评的文体,对重大危机事件进行描述、对比、统计、总结、研究,基于案例进行推理,剖析决策过程,认识危机的发生机制与显着特征,分析危机管理策略,上升为方法论原则,回归到危机管理实践。危机的分类多种多样。危机的酝酿、发生和变化,关联着复杂的政治、经济、文化等因素。危机是不确定性的表现形式,是科学管理理论逻辑展开的结果,是人格缺陷、制度缺陷、美国难题的体现,是“市场失灵”、“政府失灵”、“技术失灵”的后果,是领导与管理失衡的结果,是若干周期理论的折射,是现代化、全球化的伴生现象。较为科学的危机管理策略是:诚信,务实,盈利,专注,清醒,依法经营,肩负使命,洞悉人性,妥当归因,树立正确的人生观和财富观,承担社会责任。真诚面对公众,善待伙伴,擅长沟通,善于管理上司,防范环境污染,提防政治风险。热爱生活,忠于家庭,积极休闲,交往慎重。面对现实,反应适度,持续改进,创新商业模式,形成核心能力,摆脱行为惯性,不苛求完美。讲究方法,规避不确定性,创新品牌,警惕多元化陷阱。重视隐性知识,注重教育训练。保持历史感,避免简单化,建立竞争性的企业文化、柔性的组织结构、规范的法律机制,建立“高瞻远瞩公司”。本文提供观察美国近现代史的新颖视角:多角度勾连企业、人物、社会与历史,构成研究美国经济制度史乃至美国历史的参照系,为理解企业管理与管理思想的发展,为观察新闻史、战争史及休闲史,为评价美国文化、美国内战、工人运动、城市化、新政、美国改革、美国经济发展的原因和特点提供新视角;本文是案例研究的积极尝试:以问题为导向,围绕核心概念,选择事例,分析数据,提炼观点,审视、验证和创新传统理论,弥补理论分析的空洞、乏味,避免随机、失控现象,兼顾量的研究与质的分析,在研究和运用上开辟新的领域,尝试新的方法,提供有益的建议,研究过程规范、标准;本文是学科交叉的有益探讨:涉及宽泛的时空范畴,涉猎管理学、哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、军事学等领域,在管理学与多学科的融合中,剖析典型人物和典型案例,阐释杰出CEO的历史地位、得失成败与现实价值,体现扎实的人文功底,有助于管理学的学科建设和理论建构,其研究策略、文体与叙述方式,有一定的示范价值。
二、韦尔奇:首席执行官的闪电收购（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、韦尔奇:首席执行官的闪电收购（论文提纲范文）
（1）关于《战略思考—拯救菜鸟小王》的韩汉翻译实践报告（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| 摘要 |
| 第一章 引言 |
| 1.1 选题目的 |
| 1.2 选题意义 |
| 第二章 翻译项目简介 |
| 2.1 作者简介 |
| 2.2 作品简介 |
| 第三章 译前分析和译前准备 |
| 3.1 译前分析 |
| 3.2 译前准备 |
| 第四章 翻译案例分析 |
| 4.1 书名及标题翻译 |
| 4.2 词汇翻译 |
| 4.2.1 人名翻译 |
| 4.2.2 熟语翻译 |
| 4.3 句子翻译 |
| 4.3.1 合译法与分译法 |
| 4.3.2 调整语序 |
| 4.4 翻译方法与技巧的应用 |
| 4.4.1 归化翻译 |
| 4.4.2 引申与转化译法 |
| 4.4.3 显化译法 |
| 第五章 结语 |
| 参考文献 |
| 谢辞 |
| 附录:《(?)》原文译文对照 |
（2）人工智能:人类命运的天使抑或魔鬼——兼论新技术与青年发展（论文提纲范文）
| 一、人工智能的基本概念和发展历程 |
| 1. 人工智能的基本概念 |
| 2. 人工智能的发展历程 |
| (1) 人工智能的第一次浪潮 (1956-1969) |
| (2) 人工智能的寒冬 (1970-1979) |
| (3) 人工智能的第二次浪潮 (1980-1992) |
| (4) 人工智能的低谷 (1993-2005) |
| (5) 人工智能的第三次浪潮 (2006年至今) |
| 二、奔跑的中国人工智能与青年发展 |
| 1. 中国人工智能的活跃度仅次于美国 |
| 2. 人工智能正在改变青年人的生活 |
| (1) 青年与智能服装 |
| (2) 青年与智能餐饮 |
| (3) 青年与智能出行 |
| (4) 青年与智能娱乐 |
| (5) 青年与智能学习 |
| 3. 搭上天使的翅膀去远方 |
| 三、人工智能对人类命运形成巨大挑战 |
| 1. 人工智能导致“技术性失业” |
| 2. 人工智能加剧收入不平等 |
| 3. 人工智能引发的法律与伦理困境 |
| 4. 奇点临近带来的恐慌 |
| 结语:协作共存, 命运由我们自己塑造 |
（3）美国通用电气公司创新机制研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 一、选题目的和意义 |
| 二、研究状况述评 |
| 三、论文的研究方法、基本思路和创新点 |
| 第一章 创新型企业理论与通用电气公司创新机制 |
| 第一节 创新型企业理论的归纳总结 |
| 第二节 通用电气公司的创新机制 |
| 小结 |
| 第二章 通用电气公司创新传统的形成 |
| 第一节 汤姆生·休斯顿电气公司的创新发展 |
| 一、伊莱休·汤姆生与其开发的优良弧光灯系统 |
| 二、汤姆生的企业家精神与初期创业时期 |
| 三、汤姆生·休斯顿电气公司的成功发展与公司创新组合的形成 |
| 第二节 爱迪生公司系统的发展与爱迪生的企业家精神 |
| 一、发明家爱迪生的企业家精神 |
| 二、爱迪生公司系统创新发展存在的问题 |
| 三、开发电力交通设备业务的案例 |
| 第三节 两家前身企业对通用电气公司创新传统形成的影响 |
| 一、托马斯·爱迪生对通用电气公司创新传统的影响 |
| 二、企业家式发明家伊莱休·汤姆生的影响 |
| 三、工程与生产领导者埃德温·赖斯的影响 |
| 四、查尔斯·科芬领导型企业家精神与作为的影响 |
| 小结 |
| 第三章 公司中央集权式职能制组织结构的建立 |
| 第一节 美国电力制造行业资源力量的发展与集聚和通用电气公司的成立 |
| 第二节 通用电气公司成立时拥有的主要资源和组织力量 |
| 第三节 新公司面临的各种问题 |
| 第四节 中央集权式职能制组织结构的建立 |
| 一、改革后公司整体组织结构的分析与介绍 |
| 二、生产工厂布局和组织管理的合理化 |
| 三、销售力量的组织结构与管理制度改革 |
| 四、各主要职能部门间的沟通与协调机制 |
| 五、经济危机和改革期间公司工程技术的进步与新市场领域的开拓 |
| 第五节 公司中央集权式职能制组织结构的独有特征 |
| 第六节 创新机制中的人力资源—公司战略发展与科技人才的招募 |
| 小结 |
| 第四章 工业研究实验室建立的原因与条件分析 |
| 第一节 研究实验室建立的原因分析 |
| 一、已有业务职能制组织结构对新产品创新的阻碍 |
| 二、欧美新型照明设备的威胁与公司科研专家的推动 |
| 三、电力制造行业整体发展趋势的需求 |
| 第二节 企业外部环境创造的条件 |
| 一、美国早期形成的重视科技和创新的传统 |
| 二、美国从立国时期到20世纪初对科技进步和科技人才培养的重视 |
| 三、20世纪前美国科学界对工业发展的重视与贡献 |
| 第三节 公司较成熟的创新型和效率型企业组织的建立 |
| 第四节 电力制造行业整体发展趋势带来的成熟时机 |
| 小结 |
| 第五章 研究实验室的建立与早期运作 |
| 第一节 研究实验室的建立 |
| 第二节 工业研究实验室的早期贡献 |
| 一、新型照明设备的成功研发 |
| 二、研究实验室研发活动对公司多元化发展的推动 |
| 第三节 研究实验室的内外部协调合作机制 |
| 一、研究实验室内部运作的协调合作机制 |
| 二、研究实验室和公司其它部门的协调合作 |
| 三、研究实验室和公司外部环境的协调合作 |
| 四、惠特尼的激励式领导与实验室自由开放式研发环境的形成 |
| 小结 |
| 第六章 通用电气公司20世纪20年代到50年代初的科技进步、多元化发展与公司规模扩张 |
| 第一节 斯沃普的企业家精神与作为和多元化发展战略 |
| 第二节 第二次世界大战期间和战后公司业务的多元化发展与公司规模的扩张 |
| 一、战时业务的急速增长 |
| 二、战时公司的科技进步 |
| 三、战时和战后公司研究实验和工程与生产设施的扩充 |
| 四、20世纪50年代初的公司规模 |
| 第三节 公司未来十年发展规划(1951年制定) |
| 小结 |
| 第七章 通用电气公司的分部制和分权化改革 |
| 第一节 斯沃普和威尔逊时期对公司分部制和分权化改革的探讨 |
| 第二节 通用电气公司改革后的整体组织结构 |
| 第三节 公司业务多元化基础上分部制组织结构的建立 |
| 一、改革后公司运营机构的整体分析 |
| 二、事业部的划分标准和运营部门的动态发展 |
| 第四节 改革后公司运营部门的具体发展状况和改革成绩 |
| 一、国防设备集团 |
| 二、电力设备集团 |
| 三、工业产品与照明设备集团 |
| 四、附属公司和国外公司集团 |
| 五、电器和电子集团 |
| 第五节 公司咨询式职能服务部门的建立和职责 |
| 一、公司各职能服务机构的发展历程—从运营性到咨询服务性 |
| 二、改革后公司各职能部门的发展状况和作用发挥 |
| 第六节 公司战略高层对分权化组织结构的中央控制与协调 |
| 一、通用电气公司的目标管理 |
| 二、权力、职责与责任链 |
| 三、通过职业化管理制度实现的战略高层中央控制与协调 |
| 小结 |
| 结论 |
| 一、大企业的创新机制与贡献 |
| 二、通用电气公司的创新机制及在国家创新体系中发挥的积极作用 |
| 三、通用电气公司自身创新发展和国家经济社会发展的统一 |
| 附录1 |
| 附录2 |
| 附录3 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
| 在学期间发表的学术论文 |
（4）雷福礼:纵横捭阖的“拯救大兵”（论文提纲范文）
| 当兵的日子 |
| 危难中领命 |
| 游戏规则颠覆者 |
| 消费者是老板 |
| 重塑宝洁基因 |
| 携巨人再飞 |
（5）雷富礼:宝洁的“拯救大兵”（论文提纲范文）
| 当兵的日子 |
| 危难中领命 |
| 游戏规则颠覆者 |
| 消费者是老板 |
| 重塑宝洁基因 |
| 再战江湖 |
（6）A.G.雷福礼:一位杰出“拯救大兵”（论文提纲范文）
| 当兵的日子 |
| 危难中领命 |
| 游戏规则颠覆者 |
| 消费者是老板 |
| 重塑宝洁基因 |
| 携巨人再飞 |
（8）问题李东生（论文提纲范文）
| 祸起汤姆逊 |
| 缘何仓促并购汤姆逊和阿尔卡特 |
| TCL国际化输在哪里 |
| 山头文化与高层震荡 |
| 痛失转型机会 |
| 李东生能带领TCL重生吗 |
| 一个关于鹰的故事 |
（9）人力资源尽职调查在并购和整合中的应用（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 选题内容及其意义 |
| 1.3 研究方法 |
| 第二章 尽职调查与并购整合概述 |
| 2.1 并购的动因、类型与发展现状 |
| 2.2 尽职调查的概念 |
| 2.3 尽职调查的作用 |
| 2.4 人力资源尽职调查的使命和演变 |
| 2.5 人力资源尽职调查的内容模块 |
| 2.6 人力资源尽职调查的程序 |
| 第三章 人力资源尽职调查的模式和并购各阶段的应用 |
| 3.1 人力资源尽职调查的模式 |
| 3.2 尽职调查在并购各阶段的应用 |
| 第四章 派克特精并购案例中的问题分析与对策 |
| 4.1 并购阶段的问题分析 |
| 4.2 整合阶段的主要问题与对策分析 |
| 第五章 总结与展望 |
| 5.1 提高尽职调查的成功率 |
| 5.2 人力资源整合实践中容易出现的问题 |
| 5.3 提高整合的成功率 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）20世纪美国杰出CEO的危机管理策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 问题的提出 |
| 1.2 问题的意义与背景 |
| 1.3 案例研究论考 |
| 1.4 理论框架与篇章结构 |
| 1.5 成果及创新之处 |
| 1.6 本章小结 |
| 2 美国杰出CEO的综合背景 |
| 2.1 美国近现代史概观 |
| 2.2 CEO与"美国的世纪" |
| 2.3 企业环境的综合透视 |
| 2.4 哲学视域中的管理与危机管理 |
| 2.5 本章小结 |
| 3 危机管理的基本理论 |
| 3.1 基本概念的进一步考察 |
| 3.2 危机管理的理论渊源 |
| 3.3 危机管理的类型学分析 |
| 3.4 危机管理的多重研究向度 |
| 3.5 危机成因剖析 |
| 3.6 本章小结 |
| 4 泰罗、法约尔、韦伯时代(1890-1929) |
| 4.1 卡内基:蓝海战略与危机管理 |
| 4.2 卡内基&弗里克:罢工事件与连锁反应 |
| 4.3 摩根:危机管理中的传媒攻略 |
| 4.4.本章小结 |
| 5 西奥多、富兰克林·罗斯福时代(1901-1972) |
| 5.1 福特家族:家族企业与危机管理 |
| 5.2 托马斯·沃森:企业文化、大型活动与危机管理 |
| 5.3 斯隆:组织变革与危机管理 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 德鲁克时代(1945-2005) |
| 6.1 小托马斯·沃森:向上管理与危机管理 |
| 6.2 艾柯卡:企业家社会的危机管理 |
| 6.3 企业危机管理策略探析——以韦尔奇为例 |
| 6.4 本章小结 |
| 7 基于案例的危机管理拓展研究 |
| 7.1 休闲与创新 |
| 7.2 军旅生活对CEO危机管理策略的影响 |
| 7.3 杰出CEO人际关系策略考论 |
| 7.4 "事业部制"理论应用研究 |
| 7.5 危机管理策略的文化哲学批判 |
| 7.6 危机管理策略述要 |
| 7.7 本章小结 |
| 8 结论、建议与展望 |
| 8.1 主要结论 |
| 8.2 研究的不足之处 |
| 8.3 若干建议 |
| 8.4 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附表 |
四、韦尔奇:首席执行官的闪电收购（论文参考文献）
- [1]关于《战略思考—拯救菜鸟小王》的韩汉翻译实践报告[D]. 迟庆凯. 延边大学, 2019(03)
- [2]人工智能:人类命运的天使抑或魔鬼——兼论新技术与青年发展[J]. 张耀铭,张路曦. 中国青年社会科学, 2019(01)
- [3]美国通用电气公司创新机制研究[D]. 杨朝辉. 南开大学, 2014(12)
- [4]雷福礼:纵横捭阖的“拯救大兵”[J]. 晓睿. 中外企业文化, 2014(07)
- [5]雷富礼:宝洁的“拯救大兵”[J]. 晓睿. 沪港经济, 2014(05)
- [6]A.G.雷福礼:一位杰出“拯救大兵”[J]. 张锐. 对外经贸实务, 2014(04)
- [7]杰克·韦尔奇:为投资者创造了亿万财富的商界奇才（一）[J]. 罗伯特·海勒,朱宇清. 中外企业家, 2010(Z1)
- [8]问题李东生[J]. 张程. 新财经, 2009(01)
- [9]人力资源尽职调查在并购和整合中的应用[D]. 丁虹. 天津大学, 2009(S2)
- [10]20世纪美国杰出CEO的危机管理策略研究[D]. 黄书亭. 南京理工大学, 2008(01)